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房企"抢人"大战:世茂招揽人才 入职前先读斯坦福
2014-12-05 17:43:16   来源:   评论:0 点击:

  2014年9月23日,15名世茂金牌实习生走进位于美国旧金山的世界顶级学府——斯坦福大学,开始了他们斯坦福游学之旅。之后的两周里,斯坦福土木工程系的多位教授


 

  2014年9月23日,15名世茂“金牌实习生”走进位于美国旧金山的世界顶级学府——斯坦福大学,开始了他们斯坦福游学之旅。之后的两周里,斯坦福土木工程系的多位教授根据课题的设置要求,与学员们共同分享 房地产 行业中的创新性与可持续性,让这些学员们通过考察参观美国硅谷当地知名企业,在正式踏入行业前更多的学习创新思维及宏观视角。

  这是世茂 策划 实施的2014年重头人才计划 项目 ,名为“TOP OFFER金牌实习生”。

  对一群还没有正式入职的实习生,世茂为何如此重视?为什么把创新视角作为这些年轻人前往斯坦福学习的重中之重?世茂集团董事局副主席许世坛向我们道来了他的想法:“年轻人的创新特质是最能吸引我的。行业正处于一个颠覆传统的发展阶段,我们必须不断创新,才能自如应对各种挑战,促进企业自身和行业的长足发展。世茂愿意为大学生提供这样的平台,是出于对人才的重视。企业的竞争,归根结底是创新型人才的竞争。”

  基于这样的人才理念,世茂从基层人才的储备开始,展开了一场重构企业人才金字塔的浩大工程。

  从Buy到Build

  “金牌实习生”计划从5月开始正式启动,世茂从清华大学、北京大学、浙江大学、上海交通大学、同济大学等16所高校招募选拔了120名在校学生进入世茂进行暑期实习。8月,世茂召集各项目实习生集聚上海,以打造世茂MINIMALL公共卫生区域为课题举办了复赛决赛两轮实战选拔。九月,15名通过两轮pk脱颖而出的实习生赴美国斯坦福大学学习。

  在斯坦福,学员们对课题表现出浓厚的兴趣。斯坦福土木工程系Michael lepech教授要求学员们以更大的专业跨度空间与战略思维高度完成位于美国中心城区一处商业地块的开发设想,相对于在国内的MINIMALL公共卫生区域的实战要求,升级版的课题,更多是从创新前瞻、战略运营等宏观角度为开发投资决策服务。在Michael lepech教授的指导下,学员们协作完成的项目获得了斯坦福校方、美国房地产企业高管、世茂集团高管等中外评审团的高度认可。带队赴美学习交流的世茂集团执行董事廖鲁江在结业典礼上说:“在完全陌生的国度,面对这个相对有难度的项目,你们用7天的时间完成了相当于一个月的工作量,这种抗压能力和工作激情让我看到了你们无限可能的未来。”

  一位参加了金牌实习生比赛的学生说:“4天时间完成一个40平的Mini Mall洗手间创意 设计 、采购、实体搭建,我第一次经历这样脱离校园、完整落地的高难度项目实操,学到了很多东西。我们参赛的团队,有过质疑,有过争执,但更多的是合作。这会是我们人生中一段重要的经历。这个比赛,让我们更加深刻更为全面地认识了世茂,被世茂的用人理念所打动,很少有一家企业能提供这样一个开放、有活力的工作平台。能去美国固然好,但能留在世茂更重要。”

  金牌实习生,是世茂对人才金字塔基层建设的一个侧影。事实上,世茂近几年来在人才储备上的策略已大跨度调整。世茂集团人力资源部负责人刘明广回忆,“2010年以前,世茂刚开始做大规模校园招聘的时候,好多学校不知道世茂,因为我们之前很少去校园招聘,一年就招个位数,很少。”

  近几年,世茂的业务规模迅速扩张。据CRIC 数据 显示,2009年-2013年,世茂合约销售金额从198亿元迅猛提升至670.7亿元,年复合增长率高达80%(见附图)。为了匹配公司的扩张速度,保证人才链条不断裂,世茂启动了大规模的招聘计划。

  “以前的世茂,是以招聘有社会工作经验的人为主。那个时候世茂发展得快,留给我们培养人才的周期没有那么长,我们需要快速的Buy(招聘人才),Build(内部培养),以及Borrow(借人才),这三个B,构成世茂人才的供应链。早期世茂主要是Buy,后来开始重点招聘应届毕业生,更注重Build。”刘明广表示。

 给企业注入90后“新鲜血液”

  为了形成系统的应届生招聘,世茂形成了专门针对校园招聘的“新睿力”、“新世力” 计划。即按照营销、非营销两类人才进行基础人才储备与培养。“每年的校招季,是世茂最重要的工作时间节点之一,包括集团许副主席(许世坛)、廖董(廖鲁江)等人在内的高管都会亲自带队参与校招宣讲会。别的企业校招只是HR招聘部门的事,在世茂是由老板牵头做的事,足见高管们对校招的重视。”刘明广介绍。

  2013年,世茂集团通过“新睿力、新世力计划”共引进毕业生近300人,按照人力资源部门制定的计划,到2015年,世茂集团两类应届生将占到主管及以下员工总数的50%。在未来,越来越多的企业管理者也将来自于这些应届生当中的佼佼者。对此,一位世茂的老员工颇有感受,他说,某天突然发现,部门里越来越多的85后、90后已然成为了最活跃、最有想法的一群人。

  但光把人引进门是远远不够的,如何将这些招进来的“毛坯生”磨练成真正的人才,通过精细的管理和培养,使之成为企业持续创变的核心力量?在采访期间,我们在世茂的公司内部看到了“馒头文化月”、“跨职能轮岗”等内部培养计划的企业内部文化宣传手册,对世茂而言,这些都是夯实人才金字塔塔基的重要途径。

  2014年9月是世茂“馒头文化月”,这是世茂培养与带教员工的一个内部项目,来自于英文Mentor(意为“指导人”,音译为“馒头”)。在应届毕业生的带教计划中,“馒头”们会通过与岗位匹配的一个工具包,帮助“毛坯生”快速学习工作规范和标准,加速融入企业文化和工作环境。对于在企业工作了一两年的年轻员工,“馒头”们会给这些“徒弟”一些创新性的工作任务,这些任务“跳一跳,够得着”。“90后员工在职场上喜欢做其他人没有做过的新工作任务,并且这样的任务最好不是轻易能完成。世茂的创新DNA天然为他们提供了适合他们发挥特长的平台。这次‘金牌实习生’项目里,实习生们复赛和决赛的Pk课题就是做实体’mini mall’公共洗手间,这个任务他们在别的企业不可能做过,也没有前人做过。所以极大满足了他们希望通过挑战来挖掘新空间、新功能的心态。”世茂负责招聘的人力资源总监梁斌同时也是“金牌实习生”项目的主要发起人。

  此外,世茂正在逐步强化跨职能轮岗的人才发展体系,帮助员工拓宽视野,培养资源整合能力。“有很多跨职能训练出来的员工,最后成长为项目总、职能总。因为这样的跨职能培训,对房地产行业这样一个行业本质就需要整合多种资源而言,其员工的长远发展十分有必要。”

  更重要的是,通过这些内部培养计划,世茂不仅提升了年轻员工的成长效率,还提高了员工对企业的认同,降低了人才流失率。在去年某人力资源机构进行的雇主评选中,世茂进入“大学生最想加入”和“大学生认为最难加入”两个Top100企业榜单,榜单仅两家 房企 入围,另一家是行业老大 万科 。同时世茂还获得了亚洲最佳企业奖项“中国区管理最佳企业”第八位。

 重构人才金字塔

  新生代人才的储备与培养,为世茂的未来布局奠定了人才基础。然而,人才的成长毕竟有周期性,世茂不得不面对另一个残酷的现实:与很多发展迅猛的地产企业一样,世茂高速滚动的业务车轮,使得中高层管理者、成熟技术人才的需求也极其迫切。

  为了不让人力资源成为集团高速增长的瓶颈,世茂制定了三个层次的人才体系打造计划:除“新世力”和“新睿力”两个校园招聘培养计划外,还有“领导力训练营”及“中生代计划”。其中,“中生代”是社会招聘培养计划,“领导力训练营”则是内部中高级管理者培养计划。

  翻看世茂人力资源档案,在中高级人才引进中,有一个明显的特点,2012年以后,跨行业人数迅速增多,尤其以互联网IT行业转至世茂的员工居多。“一方面,IT行业发展成熟度远高于地产行业,对于互联网行业的人才我们抱着欢迎与相互学习进步的态度。另一方面,世茂本身就是一个极具创新精神的企业,从互联网行业而来的具有创新思维、跨界思维的人才选择世茂,侧面证明了他们对我们企业创新氛围的认可。”刘明广说。

  找到人,还要留住人。与行业今年产生的较大 市场 变化相关,上半年诸多房企人先后离职或跳槽,但世茂保持了较低的离职率。尤其今年上半年诸多房企高管离职和跳槽,成为行业新闻,世茂的高管们却无一离职。是什么让企业能保持如此大的员工忠诚度?在刘明广看来,主要是三个方面加强了人才黏性:一是世茂的工作氛围宽松,鼓励员工大胆创新,不怕员工犯错,包容性强。二是良好的成长空间及合理的激励机制。三是将员工关怀落到实处,世茂的员工福利对行业人而言颇具吸引力。关于福利,有个不得不说的段子:所有世茂员工的年度体检福利,都是人均3000元的VIP级体检标准。不少世茂新员工第一次体检时都惊呼:我们的体检也太详细了!竟然要抽九管血!体检期内员工微信朋友圈内频见各种“九管血”。

  储备创新型人才,三个层次的人才链条,加上真正落实“以人为本”理念的留人、用人之道,正帮助世茂逐步构筑起更加坚实的人才金字塔。

 许世坛的梦想和世茂未来大棋局

  世茂为何如此精心布局面向未来的人才链?背后的推动力是什么?

  廖鲁江在美国硅谷举办的“世茂-斯坦福企业文化与人才发展 论坛 ”上有过这样一番表述:企业的视野决定了企业的未来。如何站在今天设想未来百年的发展,如何基于员工梦想推动企业创新,这正成为“世茂梦”与其人才战略的新命题。

  世茂梦是什么?媒体传出过N个版本。其中一个版本是,“世茂梦”就是更多要做城镇化的服务者和提升者,同时更贴近市场,做市场需要的多元化产品,成为行业新的领军者。

  答案显然不止这么简单。从世茂一系列大刀阔斧的变革,或可窥其一斑。自2011年以来,世茂从组织架构、产品结构、数据系统、人才储备等全方位对企业进行了“动筋动骨”的“改造”。

  刷新变革让世茂从老牌“豪宅教父”变成了一家灵活应对市场需求、多元布局的企业。在达到500亿规模时,世茂又看到了住宅市场的天花板,于2013年提出了向“生活方式 服务商 ”升级的战略。为了将这一战略落地,世茂进行了一系列创新:从“云平台”到“宅行动”,从世茂币到”e社区”等。

  作为行业新一轮变革的扛旗者,许世坛说,“世茂未来最大的特点就是创变。”

 为何要变?“这源于世茂对未来市场的洞察。“

  随着房地产黄金十年的结束,房地产企业规模竞争的千亿时代将成为过去。行业日益成熟,利润率下降也成为普遍趋势,市场客群由之前的60后、70后逐渐过渡到80后和90后。这一代在移动互联网思维影响下成长起来的人,生活方式、沟通方式和消费模式与上一代大相径庭。

  “世茂认为,未来的企业转型和创新,需要更灵活、更具有张力也更具成长潜力的年轻一代来实现,他们能带给公司更多冲击性的观念,保持我们企业一直以来创新的DNA。到2020年,90后这一代步入30岁,成为行业主流客群。而世茂,将是一家由90后读懂90后需求,由90后造90后喜欢的房子的企业。”世茂副总裁蔡雪梅在一次行业内部研讨会上谈到。

  世茂之所以如此重视90后人才储备,一方面是因为招聘成熟人才难的客观现实,更为重要的逻辑,是为企业注入持久创新的DNA。

  在世茂看来,未来不只是客户群体的改变,客户需求也将随之而变。事实上,这一问题已经引发行业思考。为了找到解决方案,据世茂多位负责人透露,集团内部正在悄然展开一场更加宏大的创新研发行动,涵盖了产品、商业模式、管理工具、多元化业务、人才储备等各个领域。其全球首家创新概念MINI酒店将于年底亮相,世茂MINI MALL也将在不远的将来问世。“世茂的’变’远不止外界所看到的那些,至多只是冰山一角。”蔡雪梅说。

  这些颠覆传统商业模式、极具互联网思维的业态,世茂在电子商务领域的深入以及多元化发展,这些元素加起来,未来将呈现给公众一个什么样的世茂?“也许是具有互联网特征的生活方式服务商,也许是一个多元化的大型企业集团,也可能是我们现在还想象不出来的一种企业,但肯定不是一个纯粹的地产商。”

  真正的“未来世茂”,或许还在许世坛团队的心中不断生发、成长。

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